Ruimte

Anna is rector van een school voor vmbo, havo en vwo. Ze klaagt erover dat ze van haar bestuur zo weinig ruimte krijgt. ‘Ze bemoeien zich met van alles en nog wat. Ze plannen onderhand bijna wekelijks vergaderingen met me en willen dat ik over allerlei details verantwoording afleg. Zo kan ik mijn werk toch niet doen?

Ron is voorzitter van het bestuur. Hij vindt dat ze het als bestuur eigenlijk veel te druk hebben met de school. ‘We zijn geschrokken van de laatste inspectierapporten. Het rendement moet omhoog. Het lijkt wel alsof deze directie niet bij machte is om leraren zo ver te krijgen dat ze dat ook daadwerkelijk voor elkaar krijgen. Of we ons nu teveel met de school bemoeien? Dat denk ik niet. Laat het de directie tot voorbeeld strekken, zodat ze ook hun eigen leraren eens wat strakker gaan aansturen.

Bert is leraar wiskunde. Naar zijn gevoel wordt zijn professionele ruimte stevig ingeperkt door de schoolleiding. ‘Er zijn zoveel overleggen en scholingsbijeenkomsten gepland waar ik verplicht aan moet deelnemen. Nu is er ook nog eens een project gestart ter verbetering van klassenmanagement, waardoor een extern begeleider bij me komt kijken en ik mijn lessen volgens een bepaald format moet inrichten.’ Verzoeken voor bijzondere projecten voor zijn vak dient hij al niet meer in bij de schoolleiding, want die worden toch nooit gehonoreerd.

Margot zit in 4 havo. Ze vindt dat het er op school de laatste maanden niet bepaald leuker op is geworden. ‘Het lijkt wel of leraren steeds strenger en chagrijniger worden en we alleen nog maar oefenen voor toetsen. Ze blijven maar zeggen dat de resultaten omhoog moeten, dat zij daar alles aan doen wat ze kunnen en dat het nu aan ons is om dat waar te maken.

Ze lijken allemaal slachtoffer: Anna van haar bestuur, het bestuur van de schoolleiding, Bert van Anna, en Margot van Bert.

Hoe zou het zijn wanneer Anna:
– haar ruimte inneemt, in plaats van te klagen over de ruimte die haar door haar bestuur ontnomen wordt?
– leraren als Bert hun ruimte laat (maar hen, waar nodig, wél heldere feedback geeft), in plaats van bovenop hen te gaan zitten?

Hoe je dat doet, ruimte innemen? Door je (opnieuw) te verbinden met een collectieve ambitie én met je collega’s. Vanuit dat gevoel voor richting geef je helder grenzen aan. Daarbij zie je je angsten (voor boze bestuurders, strenge toezichthouders, klagende ouders, zich verzettende collega’s) onder ogen, zonder je erdoor te laten leiden. Kortom, door leiderschap te tonen.

Wat Anna daartoe nodig heeft is zelfvertrouwen (om haar ruimte te nemen) en vertrouwen in leraren, zoals Bert (om hen hun ruimte te laten).

En als ze dat (zelf)vertrouwen nog niet heeft? Laat ze dan de moed hebben om het toch te doen.

Het zou dan zomaar kunnen dat de bestuurders haar minder in haar ruimte gaan beperken, dat leraren – zoals Bert – met hernieuwd plezier samen met collega’s gaan bedenken hoe het beter kan en leerlingen – zoals Margot – weer plezier in school krijgen en daardoor vast en zeker beter gaan presteren.

 

Chaos

De receptioniste van The Rising Dragon Hotel in Hanoi, waar ik zojuist ben gearriveerd, drukt me op het hart om niet bang te zijn bij het oversteken. Angst zou me op m’n plaats houden – en zo zou ik nooit de overkant van de straat kunnen bereiken. Ze had gelijk. Honderden brommers, die zich volkomen chaotisch lijken voort te bewegen tussen auto’s, bussen, handkarren, voetgangers en fietsers door, creëren het beeld van een niet te nemen hindernis.

Mijn eerste poging strandt roemloos; na eerst vijf minuten lang vergeefs gewacht te hebben op een geschikt moment doe ik dan toch maar een eerste stap. Ik schrik direct terug van het langsrazende verkeer. Iets verderop zie ik een Vietnamees, die naar de overkant loopt: ogenschijnlijk volkomen rustig beweegt hij zich tussen het gekrioel door naar de overkant, waar hij onbeschadigd aankomt. Kennelijk is er hier niet zoiets als een geschikt moment, of komt juist ieder moment daarvoor in aanmerking. Ik zie nog meer Vietnamezen oversteken. Nu valt het me op: ze staan geen moment stil, maar blijven bewegen, net als alle andere weggebruikers. Ik raap al mijn moed bij elkaar en doe hetzelfde. De zenuwen gieren door mijn lijf, maar ik blijf lopen, terwijl ik als een bezetene om me heen blijf kijken. Iedereen rijdt door, keurig netjes om me heen, zodat ook ik ongehavend de overkant weet te bereiken.

Drie weken later ben ik terug in Hanoi. Bij een van de drukkere kruispunten beland ik in een café op de derde verdieping van een gebouw, met prachtig uitzicht op wat ik kortgeleden nog een verkeerschaos noemde. Vanuit ons westerse perspectief klopte dat. Voor de mensen hier is dat allerminst het geval. Integendeel.

Kijk eens naar het filmpje dat ik daar heb gemaakt: http://youtu.be/EhLnxQ35rLg

Er lijken geen regels te zijn, anders dan ‘wat meer rechts dan links rijden’, rekening houden met elkaar en blijven bewegen terwijl je je intenties duidelijk maakt. Vanuit een goed gevoel voor richting vertrouw je erop dat je de ruimte kunt nemen die je nodig hebt, zolang je anderen de ruimte laat die zij op hun beurt nodig hebben. Er is geen hiërarchie: iedereen is even belangrijk, of je nu voetganger met een handkar bent of bestuurder van een grote bus.

Je staat geen moment stil, maar blijft bewegen en maakt ondertussen contact met anderen, zodat je voelt wat hun bedoelingen zijn en je daarop in kunt spelen. Noem het intuïtie. Er is ruimte voor voorzichtigheid, niet voor twijfel: je vertrouwt vanuit je gevoel voor richting op je eigen intuïtie, waarneming én op de keuzes die anderen maken, en je handelt vanuit die ‘innerlijke beslistheid’.

Is niet juist dát de essentie van leiderschap: met gevoel voor richting contact maken met anderen, terwijl je – gevoed door vertrouwen in jezelf en vertrouwen in anderen – beweegt met een innerlijke beslistheid, waardoor je ruimte kunt nemen en anderen hun ruimte kunt laten?

Stel je eens voor wat een enorme chaos het zou worden als iemand dit verkeer van bovenaf zou proberen te reguleren.

Hoe zou het zijn als schoolleiders minder controleren en reguleren, en in plaats daarvan meer vertrouwen op het eigen leiderschap van hun medewerkers?

De moedige schoolleider

Leraren die je vertrouwt kun je met gemak hun ruimte laten. Dat is fijn voor hen, want zo kunnen ze hun werk goed en met plezier doen. Het is ook fijn voor jou, want je kunt je beperken tot het stellen van vragen als ‘Wat hebben jullie nodig om je werk goed en met plezier te doen?’ en het geven van feedback, inclusief de waardering die je hebt voor de bijdrage die zij leveren.

Het kan natuurlijk zo zijn dat je eigen behoefte aan control je in de weg zit en je daardoor, ondanks alle vertrouwen, toch moeite hebt om los te laten. Gelukkig is er dan een mooie uitweg: moed. De moed om hen toch hun ruimte te laten. Goed voor hen, goed voor jou. Bovendien, wie wil er nou niet moedig zijn?

Sommige leraren vertrouw je (nog) niet voluit. Vanuit de oprechte zorg die je hebt over de kwaliteit van het onderwijs op je school zou het kunnen dat je de neiging voelt opkomen om hen een deel van hun ruimte te ontnemen. Bijvoorbeeld door hen te gaan vertellen wat ze moeten doen of daar een extern begeleider voor in te huren. Wees moedig en doe dat niet. Laat hen de ruimte, maar geef ze tegelijkertijd wel heldere feedback, waarderende woorden waar van toepassing, vraag hen wat ze nodig hebben om het beter te gaan doen en neem de antwoorden op die vraag serieus.

Er is soms nog een (hopelijk kleine) derde categorie leraren. In hen heb je geen vertrouwen. Je vindt hen onprofessioneel, bijvoorbeeld omdat ze slecht lesgeven, niet willen samenwerken en/of de kantjes eraf lopen. Hoop op verbetering heb je niet meer.

Sommige schoolleiders zijn meesters in het negeren van dergelijke problematiek. Het maakt hun handelen – of liever gezegd: het ontbreken daarvan – echter minstens zo onprofessioneel als dat van de leraren die ze in stilte bekritiseren.

Andere schoolleiders gaan er bovenop zitten: dagelijkse confrontaties, die er niet toe leiden dat de betreffende leraar het in de ogen van de schoolleider beter gaat doen. Dat kost bakken energie, veel geld en iedereen wordt er ongelukkig van. Kortom, ook dit is geen optie.
Wees wederom moedig, zie je angst voor de boosheid die jouw heldere feedback kan opleveren onder ogen en treedt hen assertief tegemoet. Dat laatste betekent ook: als de tijd is gekomen om uiteen te gaan, doe dat dan ook. Goed voor de school, goed voor jou en wellicht ook goed voor hen.

Grip

Waar andere professionals, zoals accountants en advocaten, doorgaans ieder hun eigen klanten hebben, wordt de klant van de school bediend door vaak wel tien tot vijftien leraren tegelijk. Dat vraagt nogal wat afstemming. Het maakt scholen tot complexe organisaties.

Om te zorgen dat die afstemming plaatsvindt, bedenken schoolleiders structuren waarin tal van bijeenkomsten en vergaderingen plaats moet vinden. Er worden teams geformeerd, gekoppeld aan jaarlagen, en vaksecties, waar leraren die eenzelfde vak geven elkaar treffen. Daarnaast vinden nog allerlei andere vormen van overleg plaats, bijvoorbeeld in het kader van leerlingbegeleiding en mentoraat, en organiseert de schoolleiding bijeenkomsten als studiemiddagen en plenaire vergaderingen. In het jaarrooster wordt vastgelegd op welke momenten welke overlegvormen plaatsvinden. In de schoolleiding wordt afgesproken wie aan welk team of welke vaksectie leiding geeft, zodat duidelijk is wie erop kan toezien dat de opdrachten, verstrekt vanuit de schoolleiding, naar behoren worden vervuld.

Mijn werkdagen zien er totaal anders uit dan tien jaar geleden. Ik heb het gevoel dat ik steeds meer tijd kwijt ben aan allerlei vormen van verantwoording afleggen en deelnemen aan zinloze, eindeloos durende vergaderingen. Ik wil me met onderwijs bezighouden. Er valt nog zoveel te verbeteren.

In een school waar leraren (a) hun professionele ruimte goed weten te benutten met (b) een collectieve ambitie waar alle leraren zich met hart en ziel mee verbonden voelen, kunnen schoolleiders de grip op al die structuur en het in detail plannen wanneer wie met wie moet overleggen en wat dat moet opleveren, loslaten. Laten ze er op vertrouwen dat leraren zélf zeer goed in staat zijn om te bepalen met wie, wanneer en waarover ze overleggen. Ze weten immers wat ze willen en delen dat met elkaar.

En als schoolleiders dat vertrouwen in (een deel van) de leraren (nog) onvoldoende hebben, laten ze dan de moed hebben om hun grip op structuur en overleg toch los te laten.

Draai het eens om: waarom zouden professionals zich niet ten volle inzetten om de samenwerking met hun collega’s te zoeken, zodat ze kunnen bijdragen aan het realiseren van een ambitie waar ze zich allen mee verbonden weten?

Daar is geen gedetailleerde planning voor nodig, wél voldoende gelegenheid om elkaar buiten de lessen om te ontmoeten, en de zo nu en dan vanuit oprechte aandacht en belangstelling gestelde vraag: Wat hebben jullie de laatste tijd allemaal gedaan om bij te dragen aan het realiseren van onze collectieve ambitie?

Maatschap van leraren

Hoe is het toch zo ver gekomen dat leraren zich (een deel van) hun professionele ruimte hebben laten ontnemen? Want dat is wonderlijk, zeker als we het vergelijken met hoe professionals in andere beroepsgroepen opereren. Zouden advocaten en tandartsen het toelaten dat anderen hen gaan vertellen hoe ze hun werk moeten doen? Waarom doen leraren dat dan wel?

Dat heeft vermoedelijk iets te maken met de manier waarop scholen zijn georganiseerd. Een school vormt geen maatschap van leraren, die gezamenlijk bepalen welke ondersteuning en expertise (zoals een secretaresse en een bureaumanager) ze willen inhuren om te zorgen dat zij zich optimaal kunnen concentreren op hun werk als professional. Scholen zijn precies ‘andersom’ georganiseerd: niet de professionals, maar de managers voeren de boventoon. Je ziet het in de organisatieplaatjes terug: bovenin het ‘harkjesplaatje’ staat de directeur, onderin zie je de leraren, met daar tussen, afhankelijk van schoolsoort en schoolgrootte, meerdere ‘lagen’ met adjuncten, conrectoren, teamleiders, afdelingsleiders, unitmangers, etc.

Leraren solliciteren op een baan bij een school, in plaats van zich gezamenlijk in een maatschap (of andere vorm) te organiseren. Daarmee zijn de hiërarchische lijnen al bij voorbaat neergezet: de directeuren en rectoren zijn de bazen, de leraren hun ondergeschikten.

In plaats van leraren die gezamenlijk, en met veel plezier, alle verantwoordelijkheid dragen (hetgeen ze overigens vanuit hun grote betrokkenheid toch in hoge mate doen), zijn het de rectoren en directeuren die wakker gaan liggen van het mogelijk niet voldoen aan alles wat van de school geëist wordt. ‘Daar krijg ik nou eenmaal schaal 15 voor’, verzuchten ze tegen hun partner. En zo neigen ze zich ook te gaan gedragen tegenover de leraren op school: ‘Ik ben hier eindverantwoordelijk voor de resultaten, dus ik zal er alles aan doen (sturen! …wat het ook moge zijn..) om te zorgen dat jullie zo goed mogelijk presteren.’ Het zou al een hele stap zijn als die zin verandert in: ‘We delen de verantwoordelijkheid om leerlingen de kans te bieden zich zo optimaal mogelijk te ontwikkelen. Wat hebben jullie nodig om daar ieder je unieke bijdrage aan te leveren? Hoe kan ik jullie daarbij van dienst zijn?’.

Maar een echte maatschap van leraren is natuurlijk nog veel mooier.

 

frankweijers.com - powered by Beerens en Van Ierland | creative communication